综上所述，影响医院经营效益的因素是多面的。大力提高医院的经营水平、保证医院投资的使用方向正确、努力实现医院布局的合理化、充分利用医疗经济资源、不断提高服务质量等，都是提高医院经济效益的主要途径。同时，要积极探寻医院绩效考核与分配“三位一体”新模式，即工作量考核是基础、质量管理考核是重点、干部管理是关键，这也是提高医院综合效益的内涵动力[18]。医院经营管理是我国医疗机构改革必须涉及的领域。医院经营的主要任务是将较高的劳动效率转化为良好的经济效益。因此，从经营角度看，医院管理是医院经营活动的一个重要组成部分，它侧重于医院内部的组织与安排。而医院经营是一个比医院管理范围更广的范畴，它侧重于医院内部管理与外部医疗市场竞争的有效结合，努力实现医院良好的综合效益[19]。

随着公立医院综合改革的日益深入和医疗服务市场竞争的日趋激烈，使医院的建设与发展面临着严峻的挑战，新的形势、新的情况、新的课题、新的问题已摆在院长和医院管理者面前。诚然，只有开拓经营管理才能谋取医院的持续发展[1]。众所周知，医院是公益性的事业单位。所谓公益性就是体现为大众服务并不以盈利为目的。而事业单位有全供、差供和自收自支3种性质。大中型医院属差供事业单位中的定补形式，每家医院的月定额补助只占医院人员经费的6%左右，医院其他经费全靠自筹解决。目前医改已进入深水区，药品管理将实行零加成，大型设备检查费用将大幅降低，医院只有通过抓经营促管理来实现持续发展[2]。专注与务实是医院管理的当务之急。领导的作用就是率众达标，而管理需要的是控制[3]。因此，如何通过抓经营促管理来实现医院的持续发展将是每个医院决策者所面临的课题。笔者通过对河南省多家三级甲等医院的专题走访和调研，总结如下，供同行借鉴或参考：1 医院要发展，院长是关键拿破仑有句名言：“一头狮子率领的一群羊，可以打败一只羊率领的一群狮子”。这句至理名言引鉴到医院管理，可充分说明医院决策者在医院竞争和发展中的重要作用。决策者在医院决策方面起核心指向和决断作用，在医院行为方面发挥激励和协调作用。可以说，决策者是医院最基本、最珍贵的资产。某一医院的领导班子调整后，通过调查研究和分析判断，构画了“强化宣传、优美环境、优质服务、拉大框架、专业细化”符合医院实际的跨越式发展的务实举措。在工作上，同时本着“凝聚人心搞发展，团结一致讲奉献”的原则，带领全院干部职工着力处处事事体现患者第一理念，敢于创新，敢于突破，真正形成一个“有激情、想干事、干实事、会干事、干成事”的创业型领导集体。长期以来，我国医院的院长大多都是从医学专家中选拔的，现在我国医疗正在向市场化转化，随着医改的深入推进，外国机构和民营资本进入医疗市场，我国的医疗转型，院长将会不太适应这种转变。卫生主管部门也都着力在进一步规范和加强卫生管理干部岗位培训工作，逐步实施卫生行业管理岗位任职资格准入制度，每个岗位上的干部都要接受依据《卫生管理岗位培训规范》进行岗位培训，成绩合格者发给《卫生管理干部岗位培训合格证书》，作为卫生管理队伍的科学化和职业化建设。国内一些有一定规模的民营医院和合资合作医院开始聘任专业的管理人员对医院进行专业化管理，出现了中国的第一批医院职业院长[4]。但是，这支职业院长队伍还处在成长的阶段，尚需积极探索，精心培育，不断的发展与壮大。随着医疗市场的开放与竞争，医院管理职业化迫在眉睫。种种迹象表明，凭经验管理医院的模式，将被市场经济所抛弃。实践证明，医院的竞争和发展呼唤院长职业化的落实与到位[5]。2 管理的重心在于经营，经营的中心在于决策管理界有句名言：“管理的重心在于经营，经营的中心在于决策”。可见，管理与经营既有联系，又有区别。医院管理主要是从医院内部着力进行计划、组织、协调、控制的系列行为。管理是一种范式，其目的是实现医院内部的平稳运转。而经营则是从医院内外结合着力进行筹划，以图实现业务量和效益的最大化。与管理相比，经营更需要谋略，经营就是要“依形势而走，随环境而变，因势而利导”。在综合医改举措即将落地之时，医院正在面临着新的机遇与挑战，肯定会出现诸多意想不到的困难和问题。因此，医院的持续发展不仅需要具备一整套符合行业特色的管理控制能力，而且更需要掌握一系列顺应时代的经营应变之道 强化宣传与品牌经营强化医院宣传，提高医院知名度是是医院发展的首要问题。强化医院宣传有多种方式，如：①在医院大门两侧和医院最高病房楼顶树立医院招牌；美化医院，改造医院基本设施，对医院道路、院庭美化绿化和标示导向系统重新进行精心布局。②分区包域，到社区、进学校、走企业和郊县农村，进行健康宣教、义诊咨询，送医送药等系列活动。③医院还可利用长途汽车和公交车车体广告进行宣传，利用电台、电视台、报纸杂志进行专科或名家介绍等。医院多层次、多角度、全方位的强化宣传，能极大鼓舞了职工的自信和士气，振奋人心，医院的知名度和美誉度不断提高，从而促进品牌效应，形成医院独有的特色和文化，吸引更多患者、赢得竞争优势。实践证明，品牌不但具有形象和导向作用，更具有辐射与磁场效应、宣传和带动效应。品牌意识的推广和经营，必将有效促进医院的发展[1] 人才为本与专业细化“人才”是医院最可贵的财富，应通过对人才资源的开发、配置和利用来加快医院的发展。而“人才”并非特指那些优秀的医疗技术人才，而是泛指具备各科专业技能的医护员工的集合体。如何最大限度地调动人才的积极性是医院决策者的责任。而“人才为本”这种特殊的人才理念，能更好激励员工的主观能动性，强化为医院的奉献与贡献。“专业细化”是本着专业化的原则，进行科室细分，为人才搭台，从而更好地发挥人才的积极性、创造性。从目前情况看，人才为本和专业细分是医院跨越式发展的关键举措之一，搭建医教研结合的人才成长舞台，为医院人才定制成长计划，正是医院决策者胆略和激情的充分展现[6] 质量关注与创新为源众所周知，只有致力于质量改善的公司，才能成功，才能获利，才能走向昌盛。应改善和严格保证医疗服务质量，最大限度地压缩医疗服务成本，以期获取较好的社会效益和经济效益。目前，国内大部分三甲医院都成立了质量管理办公室，一般由退居二线的业务专家和行政管理骨干担任项目主管，在医疗技术效率、患者满意度、医德医风、经济效益、专科特色和人才素质、医疗设施和环境、服务举措、规章制度等方面都进行了严格监管。同时，“创新为源”理念也是促进医院发展的举措之一。创新是医院发展的动力，通过创新培育医院聚合人心、优化组织、整合资源、快速反应的能力，营造医院最核心的竞争力。持续关注质量和创新，可使医院员工素质不断提高，进而有力促进医院医疗工作的不断进步 瞬间管理与创造便捷医院的“瞬间管理和创造便捷”理念是指重视患者在接受医疗服务过程中与医院每一次短暂接触后产生的真实感受，通过控制和改善一瞬间的医疗服务，尽可能对患者提供方便周到的服务，以期实现医院整体医疗服务质量的优化。为了强化医疗服务的瞬间管理，医院应该做到：①提供亲情化服务。把亲情和爱心融入到医疗服务的全过程，做到来有迎声、问有答声、走有送声。出院患者回访率、出院患者康复指导率力争达到100%。②提供精心化服务。注重服务细节，把优质服务体现在医疗服务的每一个环节与细节之中。③提供便捷服务。以优化服务流程、简化服务环节、缩短等候时间、提高康复速度为前提，实行门诊弹性工作制、无节假日门诊及预约挂号及检查服务。例如，有的医院兴建了社区卫生服务中心，为周围的住户建立了健康档案，并开展了按需随时上门服务，大大扩展了医 标杆瞄准与市场博弈医院倡导的“标杆瞄准”理念是指医院选择一家领先者为标杆，通过研究、分析和学习其先进经验，逐渐超越标杆医院，奠定一定优势后再寻找新的标杆医院，也可称为医院经营的目标管理法或超、赶、追先进医院的标杆战略。“市场博弈”是指通过对医疗市场的参与者即政府、医院、患者和竞争对手的分析，做到“知己知彼、百战不殆”，并能准确预测医疗市场形势，及时制订应对策略，赢得竞争服务优势[1]。要做到以上两点，决策者要能详细掌握其他相关医院的经营信息及本院的各种数据，并能进行医院经营状况的专题分析与讲评，进而预测医院业务的发展趋势，以便为医院经营决策做出正确选择。3 提高医院经营效益的途径医院经营管理策略的调研与分析，其目的与意义就在于找出影响医院经营效益的因素，寻求提高医院经营的途径和措施。影响医院经营效益的因素较多，它们在不同方面、不同程度上制约着医院的经营效益。正确认识制约医院经营效益诸因素的积极作用和消极作用，力求在医院发展过程中扬利避害，无外乎就是外拓环境与内抓经营，抓经营促效益的核心途径就是强化财务管理[7]。提高医院经营效益要做到“低投入、高产出”，要遵循并实现这一准则取决于能否在同样医疗费用消耗的情况下为更多的患者服务，或者是能否在同质等量地为患者服务的情况下使医疗费用更少。具体体现为“两低三高”：即医院低投入，患者低费用，服务高效率、高质量、高效益[8]。要求每例患者的“低费用、高疗效”，从表面上看，会在某种程度上抑制医院的业务收入，但医院也可以通过增加医疗服务项目，扩大服务总量，更大的满足社会对医疗服务需求而增加自身的业务收入。此外，医院还应通过加强内部管理，重视经济核算，控制不必要的支出，减少浪费来降低业务开支。通过合理的“增收”和科学的“支出”，以逐步提高医院的经营效益[2，9-10]。重点需要做好以下几个方面的工作：3.1 强化开源节流理念，实现增收节支医院开源的目标：一是提高设备利用率和完好率，医院装备有较多先进的医疗检查、治疗、康复等专业设备，应充分发挥其功能为大众及患者服务，同时也能增加医院业务收入。二是合理使用人力资源，合理组成、合理调配医院的各类人员结构，充分调动各类人员的工作积极性。要着力做好人才规划和预测，实行招聘制、合同制、公办自动化等。三是扩大就诊人数，深入社区、农村进行医疗健康宣教、义诊咨询等开放性服务；或利用医院的各种优势资源，创新挖掘提供精准性体检、专项疾病筛查等多种社会性服务。医院节流的目标：一是减少医疗消耗，主要是高值医疗耗材的一对一控制、院内物流管控程序的制订与执行；二是减少能源消耗，主要是医院水、电、暖、气费用的分析与积极有效管控；三是减少各种维修费用，这是医院管理目前最容易忽视且最为重要的节流环节，主要是各种维修实行专项管理和大包管理；四是合理库存，减少资金占用；五是减少工作疏忽损失和管理费用，加强责任分工与责任追究，采用比较分析法进一步降低医院日常办公及各种管理费用[11-12] 提高医院经济管理水平提高医院经济管理是一项复杂的管理工程，应注重以下几点：3.2.1 实行医疗服务责任制 实行医疗服务责任制是按照经营规律的客观要求和按劳分配原则，调动医院工作人员的积极性，更好地完成医疗及各项任务，为人民群众提供数量更多、质量更高的医疗保健服务。在医院内部对相关科室下达各项业务技术指标，建立健全岗位责任制并考核和?实行经济核算和成本核算 要从医院的实际情况出发，建立切实可行的经济核算制度，促使医院合理地使用人力、物力、财力，讲求经济技术效果，努力?搞好财务、药品和各项财产物资管理，努力增收节支 健全财务管理制度，制订各项经费开支定额，节约开支，杜绝浪费，保证业务工作的需要。加强药品的管理，防止损失浪费。对低值易耗品等各种卫生材料、办公用品等，要根据不同科室的不同情况进行金额管理。加强财产物资的管理，做到财务相符，固定资产的管理要落实到科室和个人，搞好维修保养，切实提高医疗仪器设备的完好率和使用率。医院加强经济核算的发展趋势是由医院的会计核算向科室级统计核算、病种核算、医疗项目核算发展，由成本比较向成本控制发展[13] 重视投资使用方向的论证医院的投资使用方向是指在一定投资的前提下，其比例和使用情况。这里包括合理确定用于维护原有服务规模和扩大服务范围的投资比例、用于尖端技术建设项目和常规技术建设项目的投资比例、用于主导科室和普通科室的投资比例等。在一定客观条件和一定量的投资情况下，用于上述种种方面的投资是有一定数量界限的。对于医院大型投资方案审核的一般原则是项目投资后能否给医院带来前途和持续的综合效益[14]。因此，在确定医院投资使用方向时，把握客观数量界限的准确程度，即把有限资?提高资源利用程度一是人力资源：人力资源是医院最大的资源，要使医院充满生机和活力，人才资源的充分利用是首要条件之一。各类人员的引进应当符合医院的需求规模，可通过减员增效而降低人员的冗余[15]。二是财力资源：财力资源包括国家对医院的拨款、医院内部的业务收入、社会捐赠及引进外资等。要使医院发展，就必须有雄厚的财力资源，这就需要从上述方面进行思考和挖掘。三是物力资源：物力资源包括医院建筑、医疗仪器设备、库存药品材料、办公用品、水电暖气配件、车辆、低值易耗品等，医院物资是保证医院正常运行的条件之一。四是信息资源：信息资源的充分利用对提高医院经济效益有着不可疏忽的重要作用，因为医院是一个完整的管理信息系统，如何处理、加工并充分利用信息资源，是医院现代管理的重要环节[16] 提高医疗服务质量医院医疗服务质量的优劣，通常表现在以下三个方面：一是各个单项医疗服务能否得到大众的认可或满意。二是医院各科室和相关部门配合是否协调，能否给患者以最大的方便。三是所采用的服务方案在技术上是否适宜，经济是否合算。医疗服务质量的提高、医疗技术水平具有领先地位，或者医疗服务项目具有独到的特色，必然会吸引更多的服务对象，从而产生较高的综合效益[17]。综上所述，影响医院经营效益的因素是多面的。大力提高医院的经营水平、保证医院投资的使用方向正确、努力实现医院布局的合理化、充分利用医疗经济资源、不断提高服务质量等，都是提高医院经济效益的主要途径。同时，要积极探寻医院绩效考核与分配“三位一体”新模式，即工作量考核是基础、质量管理考核是重点、干部管理是关键，这也是提高医院综合效益的内涵动力[18]。医院经营管理是我国医疗机构改革必须涉及的领域。医院经营的主要任务是将较高的劳动效率转化为良好的经济效益。因此，从经营角度看，医院管理是医院经营活动的一个重要组成部分，它侧重于医院内部的组织与安排。而医院经营是一个比医院管理范围更广的范畴，它侧重于医院内部管理与外部医疗市场竞争的有效结合，努力实现医院良好的综合效益[19]。[参考文献][1]易利华.医院经营新论[M].北京：人民卫生出版社，2002.[2]刘晓辉.“营改增”对医院经济运行的影响分析及管理对策[J].中国卫生经济，2016，35（11）：11-13.[3]易利华.应对新挑战的改革[J].中国医院院长杂志，2017（13）：80-81.[4]邹成萍，步维力.浅谈医院管理中的问题及解决方案[J].中国外资，2012（4）：166.[5]徐捷.现代医院职业院长[M].哈尔滨：哈尔滨出版社，2001.[6]王虹.人才强院战略的坚持与创新[J].中国医院院长杂志，2016（15）：76-78.[7]贺俊英.强化医院财务管理是提高经济效益的有效途径[J].甘肃科技杂志，2009（9）：21-22.[8]张驰.提高探讨经济效益的新途径[J].才智杂志，2009（29）：27-28.[9]王淑月，胡银辉.医疗保险费用总额预付模式下医院内部控制费用的管理[J].世界临床医学，2017，11（13）：239-240.[10]徐秀荣.医院资产管理、负债与净资产管理[J].经济研究导刊，2011（17）：134-135.[11]王建革.关于医院成本管理的几点思考[J].当代经济，2012（7）：22-23.[12]陈绍福.医院经营管理务实[M].内蒙古：内蒙古大学出版社，2000.[13]李信春.医院成本核算[M].北京：人民军医出版社，2000.[14]张晓彤.医疗设备使用和报废管理[J].中华医院管理杂志，2001（4）：399-400.[15]屠彦.天津市公立医院医疗服务效率及其影响因素研究[J].中国卫生经济杂志，2017（2）：65-69.[16]戴明浪，王莉莉.浅谈医院的能耗管理[J].中国医疗设备，2013，28（11）：112-113.[17]孔令大，刘国恩，刘明，等.公立医院管理体制改革研究[J].中国卫生事业管理，2014，31（3）：164-168.[18]刘晶.探寻公立医院绩效考核新主张[J].中国医院院长杂志，2016（23）：72-73.[19]程繁银.医院经营战略管理[M].内蒙古：内蒙古大学出版社，2000.

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