改革开放以来，公立医院的市场化运作，使得医院间的相互竞争比拼的不仅是规模、技术和人才，还有经营手段，处于劣势的传染病医院更是如此。如何在现有体制下经营医院，提高医院各层级的绩效，常州市第三人民医院逐步尝试用经营的理念和手段来管理这家传染病医院。

1 经营之路

1.1 经济运营

1.1.1 实行全面预算管理。管理大师德鲁克说：管理工作就是使利用资源的收益最优［1］。实行全面预算管理的目的就是提高资金使用效益成本、核算效益分析、强化成本控制抓资金运行管理，从而改善医院运营效益。2014年，我院率先在常州市卫生系统开展全面预算管理试点。主要做法有，一是建立三级预算体系，以“预算归口管理、限额下达控制、三级目标统一”为原则，自下而上分为科室预算、归口预算和医院总预算，以财务预算为主线，将所有部门、科室收支都纳入医院预算管理。二是编制预算程序，通过“上下结合，分级编制，逐级汇总”的程序分解、下达和执行预算方案。三是科学分置预算的内容。根据医院的实际情况，我们分为医疗计划、事业计划、业务预算、资本预算和财务预算五个部分。四是以成本效益为中心，实现事前、事中、事后控制策略。五是通过总预算目标的确定，做好全面预算的目标分解。六是做好预算的执行、分析和考评。

经过近四年的摸索和实践，取得了较好的成效。一是从财务、患者、职工以及内部管理制度和流程等四个层面，有效整合了医院的人力、财力、物力，提高资源利用效益，加强成本核算和控制，强化绩效考核，医院运营状况逐年好转，呈积极健康向上态势。二是医院运用预算管理工具，科学规划和编制，承担政府公共卫生职能的任务，将医院经济运营、专科建设和公共卫生应急体系建设紧密围绕中心任务，调整运营结构，合理配置资源，不仅减轻了政府负担，更实现自身组织的进步和变革，提升了医院竞争力。

1.1.2 提升价格管理水平。提升价格管理水平是医院做好经营管理的重要一环，我们除了在理念上不断宣传合理、合法和科学收费的理念，还进一步做好相关策略。一是规范医保辅助用药，优化医保费用结构，控制均次费用，使医保住院总额预付结算标准等方面得到改善。二是科学梳理收费项目，达到精准收费，提高医疗增加值。三是协助临床开展诊疗新项目，我们通过解读病历，分析医疗行为的合理性和科学性，保障患者在最低的成本内得到最科学的诊疗。

1.1.3 加强耗材物资管控。我们从优化供应链入手，严格规范物资、耗材、设备、食品的采购和管理，有计划地控制物资的消耗，降低试剂成本，降低药品管理成本。一是设立了采购中心，建立普通耗材和高值耗材采购制度，提高各类物资、药品和试剂的供应效率，节省供应时间和人力成本。二是建立医用耗材管理制度，高值耗材使用领导小组和专家组，建立高值耗材采购流程和高值耗材使用自查制度。三是建立二级库房和科级库管理，降低库存成本和物资、药品的报废率。四是建立耗材使用统计盘点制度，杜绝浪费与非医疗使用情况的发生。在后勤管理上，安全合理降低医院能耗，加强水、电、气等能源管理，勤俭办院。三年来，医院运营成本占医疗收入的比值下降了11.65%。

1.1.4 关注单元成本效益。医院临床科室运营机制核心是规模和效益两个要素，获得经营结果良性循环的成本单元必定是两个要素把控有度的，能够科学有效地调度床位使用率和床位周转率，在较高的效率层面达到动态的平衡［2］。医院经济管理办公室以绩效考核为杠杆，集质控、财务、审计、医保、采购中心等部门一起适度指导临床单元的运营，对每一个成本单元我们重点关注以下内容：一是增加门诊量和患者收容量，主要是通过医疗拓展、增加医疗手段、改造病房设施等吸引病源。二是改善收入结构，完善服务内容。如核查收费项目，减少卫生经济角度上效益低而又对患者造成巨大经济负担的医疗项目；开展其他治疗项目，增加劳务型收入等。三是加强成本管理。如通过控制科室成员达到人力资源配比的合理性，非关键岗位做到一岗多能；完善医疗耗材的管控制度；减少医疗纠纷，降低质量成本等。

1.2 人力资源运作

詹姆斯·柯林斯说：将合适的人请上车，不适合的人请下车。在人力资源的运作上，我们的原则是“严格进人、引进高端、培养内部”，确保人才结构的优化与医院发展规模同步［3］。因公立医院的体制问题，在人力资源的运作上我们运用了“温和疗法”，三年来，通过自然减员、进有用之人的方法逐步改善人才结构。经过三年多的调整，自然减员70人，医院本科学历、硕博研究生和中高级职称人数逐年增加，初、中、高级职称配比日趋合理。2017年，医院尝试人事制度改革，积极推进定编定岗工作，做到“以事定岗，以岗定编”，在保证医院各项工作质量的前提下，用尽量少的人员完成尽量多的工作。

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