（1）提高认识，更新观念。医院全方位管理和全过程管理与成本核算有着紧密的关系，成本核算具有很强的技术性，在很多方面都有所涉及，并具有很大的工作量。但凭借财会部门或成本核算部门的力量，对于医院整体管理的任务不能他们能独立完成的，因此加强医院经营与决策成核算，离不开医院各部门的协商配合，同时需要全体职工的积极参与，并给予该工作以大力支持。所以对于医院经营与决策成本核算工作，全体职工都应充分认识到其重要性，对其目的和内容能够明确掌握，把科学的标准成本制定出来，从而为评价成本和控制成本提供依据，为医院最大限度的实现经营效益提供保障。（2）明确各个部门的职责。设置成本管理中心，由院长直接负责，财务部门直接管理，各科室设兼职成本核算员，组建医院成本核算组织管理体系，必须要求全员参与，实现全面和全过程管理。建立完善的核算单位名称、编码体系以及规范要求，实现全院统一化，对成本核算单元实现细分。财务部门应根据核算单元，把科室明细科目设置在损益类会计科目下。在整个成本核算与会计核算中，要遵循权责发生的基本核算原则，根据权责发生制，来进行确认收入、支出时间和确认数量。（3）全面清理核实全院各类财产。建立科室固定资产明细账和低值易耗品明细账。在使用固定资产过程中，一旦转移情况发生，必须做好转移记录。报废时相关部门批准手续必须齐全，并注重把会计账目及时调整好，为能够及时准确计算核算单元提取折旧、专用材料费数据提供支撑。

四、结语

在构建医院经营与决策成本体系中，应重视提升预算报表编制的科学水平，努力实现资源的优化配置，同时推动医院内部控制制度的不断完善。重视绩效考核机制的调整优化工作，把人员总体素质的不断提高作为重点工作抓好抓实，为医院财产保值增值提供保障。

基于上述，医院在当前经济环境中，要积极开展经营与决策成本体系建设，以真正实现医院的稳定性发展。

项目：青海省交通运输厅科技项目：《青海省交通医院成本控制、绩效考核与精细化管理研究与探索》。

[1]覃小妮.论建设节约型医院背景下成本控制的有效途径[J].财经界：学术版，2011(8)：59.

[2]李鹏，姜锡明.科学发展观视角下公立医院成本控制问题浅析[J].财会通讯，2011(14)：23.

[3]冯丽敏.医院科室核算中存在的不足与解决对策[J].财经界：学术版，2010(12)：166.

新医改环境下，医院所肩负的任务和责任也具有一定的特殊性，为使自身能够实现健康稳定的发展，医院也在积极改革和创新，通过融入精细化管理理念，建设医院经营与决策成本核算体系，以助力医院稳定发展。一、医院经营与决策成本体系构建的条件（1）结合医院实际情况，建立经营与决策成本体系。通过详细分析项目的范畴，以实现成本体系中各级收入和支出方法记录的标准化。在成本分配中，以受益人责任原则为指导，在公共耗费上就能实现合理分配，完成对成本等各项指标的维护。标准成本与会计方法实现了精简，同时还简化了医疗费用管理流程和医疗规范及库存管理流程，实现统一收集费用数据，促进了会计数据准确性与比性的提高，也有助于落实绩效考核制度的实施。（2）加大对各项经济资源的管控.资源管理对医疗保健系统整体经济发展发挥着积极的推动作用，有效的资源管理和配置依托最小化的成本，实现最大化的效益。首先，为使数据库的完整性得到保障，实现精确控制和动态管理，就需要运用现代化技术检查医院所有设施设备，仔细核算人员、财产和物资等成本，从而为工作机制的完善提供支撑。其次，调整和再分配人员，也是满足医院全成本管理要求的必要环节，立足整体视角，科学设计和管理帐户、科目，合理调整调度和材料采购等人员，以实现人员的成本节约。（3）建立信息化平台.医院实现科学管理是建立在信息化基础上的，也就是说信息化是医院效能提高的倍增器。在医院技术支撑中，信息化占据着重要地位。加强建设医院成本管理信息平台，能够使医院数据故障情况得到很好解决。通过汇总各种成本，提升会计工作的效率，从而增强工作的准确性。系统数据与时效性紧密相关，记录着医院费用所需各种资源的成本，因此，针对信息系统集成、系统功能和信息数据管理漏洞，极有必要采取有效的解决措施来解决，这是对构建成本体系进行正常运作不可或缺的环节。二、医院经营与决策成本体系构建的策略（1）引进战略成本管理理念，推进经营与决策成本体系深层次发展。在不断改革的医疗服务市场中，需要融入基于医疗的成本管理的先进观念，有助于为医院成本工作的全面发展。当前，节省成本、可用资源的充分利用，是全面成本管理的具体内容。以往，每个人就是重视可见费用，对内部结构重组等无形费用予以忽视，由于费用的真实构成无法完全体现出来，决策者对可靠的信息不能掌握，因此不能做出准确的战略决策。而现代成本管理方法注重强调成本、会计信息以及战略扩展功能的结合，成本预防为主要着眼点。因此，把战略管理理念融入医疗和经济成本管理中，是极为必要的。基于成本研究，促进战略的方法形成，推进管理方法和工具的不断创新，使全面成本管理向战略管理转变，从而依托战略工具实现对成本的控制和管理，更新成本观念是必然之举。（2）建立健全医院职业化配套的经济管理人才队伍。建设医院信息系统“硬件”与优化建设“软件”，需要同时推进，建立全面的经营与决策成本特细和管理平台，具体就是通过定期报告，制定解决问题的方案，找寻部门合作伙伴等，为会计部门不断积累经验提供保障，增加新机会，从而实现完整、全面成本信息的获得。因此，需要将着眼点放在以下几个小组的建设上：一是建设客户管理领导小组，实施成本核算会计；二是对于技术功能能够有效执行的帐户管理问题技术专家小组，财务、费用以及定价与采购等是这个小组的主要管理目标。同时必须加强培训，加强管理内部组织管理，提升每个人的综合素质，以共同努力降低企业的经营成本，促进财政和经营效率的提高，最终提高物质资源的利用效率和决策的准确性。（3）处理好推行成本核算管理与提高医疗质量的协调关系。注重经营成本效益对提高医疗质量发挥着直接的作用。就医院整体工作来看，医疗保健占据着核心要素地位。在整个医疗工作中，医疗质量占据着基础地位，在医院实行经营与决策成本核算，将为医疗质量的提升提供支撑。而医疗质量是公共效益的体现，经营与决策核算是成本效益的反映，因此必须引起高度重视，在实际工作中，将医疗质量被放在首位，最主要的是需要定量与定性评估。而利用经营与决策成本核算目的，就是为医疗质量的提高提供支撑。三、医院经营与决策成本体系实施中应注意的问题（1）提高认识，更新观念。医院全方位管理和全过程管理与成本核算有着紧密的关系，成本核算具有很强的技术性，在很多方面都有所涉及，并具有很大的工作量。但凭借财会部门或成本核算部门的力量，对于医院整体管理的任务不能他们能独立完成的，因此加强医院经营与决策成核算，离不开医院各部门的协商配合，同时需要全体职工的积极参与，并给予该工作以大力支持。所以对于医院经营与决策成本核算工作，全体职工都应充分认识到其重要性，对其目的和内容能够明确掌握，把科学的标准成本制定出来，从而为评价成本和控制成本提供依据，为医院最大限度的实现经营效益提供保障。（2）明确各个部门的职责。设置成本管理中心，由院长直接负责，财务部门直接管理，各科室设兼职成本核算员，组建医院成本核算组织管理体系，必须要求全员参与，实现全面和全过程管理。建立完善的核算单位名称、编码体系以及规范要求，实现全院统一化，对成本核算单元实现细分。财务部门应根据核算单元，把科室明细科目设置在损益类会计科目下。在整个成本核算与会计核算中，要遵循权责发生的基本核算原则，根据权责发生制，来进行确认收入、支出时间和确认数量。（3）全面清理核实全院各类财产。建立科室固定资产明细账和低值易耗品明细账。在使用固定资产过程中，一旦转移情况发生，必须做好转移记录。报废时相关部门批准手续必须齐全，并注重把会计账目及时调整好，为能够及时准确计算核算单元提取折旧、专用材料费数据提供支撑。四、结语在构建医院经营与决策成本体系中，应重视提升预算报表编制的科学水平，努力实现资源的优化配置，同时推动医院内部控制制度的不断完善。重视绩效考核机制的调整优化工作，把人员总体素质的不断提高作为重点工作抓好抓实，为医院财产保值增值提供保障。基于上述，医院在当前经济环境中，要积极开展经营与决策成本体系建设，以真正实现医院的稳定性发展。项目：青海省交通运输厅科技项目：《青海省交通医院成本控制、绩效考核与精细化管理研究与探索》。参考文献[1]覃小妮.论建设节约型医院背景下成本控制的有效途径[J].财经界：学术版，2011(8)：59.[2]李鹏，姜锡明.科学发展观视角下公立医院成本控制问题浅析[J].财会通讯，2011(14)：23.[3]冯丽敏.医院科室核算中存在的不足与解决对策[J].财经界：学术版，2010(12)：166.

文章来源：《经营与管理》 网址: http://www.jyygl.cn/qikandaodu/2021/0213/1294.html