2.1.2采购管理

采购管理是EPC项目的关键环节，影响着项目设备材料的交付，该项工作贯穿于整个项目实施的始终，是项目顺利执行、完美履约的重要保障。广义的工程采购包括材料、设备、劳务、服务等各个方面。保障采购进度及质量，控制好采购整体费用，不仅能促进和保证项目整体进度，而且会降低时间和人力成本，对项目成本控制产生重要作用。为保障采购工作和设备催缴工作的顺利开展，项目从以下几个方面进行了管理和监管。

(1)严控采购流程，掌握并控制好每一个环节。阿美项目的采购流程极其复杂，每一个采购包都必须经过MR编制及业主批准、收发标、技术标评标业主批准、推荐信及业主不反对信函、合同签订等环节。其中收发标厂家必须是业主认证的供应商，部分设备材料的认证厂家会出现只有一家或者几十家的极端情况，给采购谈判带来极大困难。为此，要实行采购审批流程化，规范采购程序，提高工作效率。

(2)催缴方式多样化，助力设备材料及时到场。首先，定义关键周期设备、明确采购催交重点等措施，确保设备、材料及时到货；其次，借助各方力量，给供应商施加压力，加快设备生产过程、缩短运输周期。在MGS二期中项目领导亲自带领采购部催交人员与厂家召开高层会谈，协调解决合同执行过程中的技术、商务、进度等各类难题，邀请业主方项目经理、公司领导等前往厂家催缴，逐条落实存在的问题与制约进度的因素，并逐个解决，这对难度较大的设备(如UPS、PSA、RO、P&M)的到场产生了立竿见影的效果。

2.1.3施工及预调试管理

(1)根据项目特点，优化施工工序。MGS二期管道焊接量多达1.1万m径，在管道施工中采取了管道工厂化预制的策略，大口径管道在当地专业工厂预制，小口径管道在现场设立预制车间，大大提高了管道安装速度和效率。同时还采取了基础提前预制、优化电缆分支桥架基础施工、优化排水沟施工工序等，为施工赢得了时间。项目部根据站点多且比较分散的特点，实行领导班子贴身管理制，项目班子成员分管不同站点或专业，每周向项目经理汇报工作进展情况，每月汇总形成月报汇报给公司总部分管领导。除此之外，为加快施工进度，项目部先后制定实施了分包单位月度绩效考核，成立联合电仪团队，促进电仪施工，成立突击队，重点突击剩余工作等，较好地推动了现场施工工作。

(2)预调试自主执行，培养预调试团队。MGS二期在借鉴其他项目预调试经验的基础上，采取预调试自主执行模式，引进有经验的社会预调试人才，借鉴外籍预调试管理经验，注重人员的培养和锻炼，形成了一支既有经验又有活力的预调试团队。

2.2项目经营管理

2.2.1团队管理

国际EPC 工程项目，特别是“一带一路”背景下的国际EPC 工程项目，除了具备国内EPC 项目的特点之外，更具有国别和地缘政治特点，因此“一带一路”背景下的国际EPC 工程项目，其项目管理团队必须要体现国际化和属地化特性。MGS二期管理团队中，外籍员工的比例在70%以上，遍布设计、催交、质量、施工、预调试、商务、控制等关键岗位，设计经理、质量经理、预调试经理均为外籍员工。同时，结合业主阿美的沙化要求、当地劳工市场及项目接口多的特点，充分利用GRO、沙化HR、沙特籍工作票开票员和接收员等，做好与当地政府及阿美现役场站的沟通管理，均取得了很好的效果。

2.2.2商务管理

保住经营成果，赚取利润是企业经营和管理的目标之一。国际EPC工程项目往往受到合同范围内工程量前期预计不足、工程执行过程中管理不善、项目所在国劳务政策及税收政策变化、分包单位经验不足、材料设备供应不及时等外部因素的影响，这些直接影响企业的经营利润，所以作为项目执行的主体，项目部层面的经营管理尤为重要。MGS二期通过制定与实施一系列经营管理措施，包括分包单位月度考核、项目部月度绩效考核、项目部成本考核激励办法、成立分包结算管理小组等，将其贯穿于整个项目执行的始终，最大限度地保证了项目经营成果，为公司争取了最大利益。

2.2.3进度管理

项目进度控制包括进度计划的编制、实施、跟踪监测、分析，并在出现偏差时做出调整。在EPC项目总承包模式下，进度控制贯穿于从投标、设计、采购、现场施工到项目最后阶段的预调试及试运行整个项目周期。项目进度能否得到有效控制会影响项目最终能否成功履约，更会影响项目的经济效益，还会影响公司市场机遇，甚至会影响公司的形象，对于国际EPC工程项目更是如此。所以项目进度的有效控制不仅能给项目本身带来最大的经济效益，而且会提升一个公司在国际上的形象。项目进度管理从流程上分为计划的编制、跟踪及控制三个阶段，三个阶段紧密相连，相互促进，相互制约。

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